Guía para sobrevivir en la era sostenible

Introducción: el mercado cambió

Hace pocas semanas, un diario del sur de Suecia publicó una nota sobre un producto ecuatoriano que hoy se vende en una de las principales cadenas de supermercados de este país: bananas.

Pero la noticia de fondo no es solamente que un producto ecuatoriano haya llegado a un mercado tan exigente como el sueco. La verdadera historia está en las razones por las que ese producto fue escogido. Las bananas provenían de una plantación orgánica, con control de calidad en origen, trazabilidad sobre su forma de cultivo y una cadena de suministro capaz de generar confianza. Además, estaban vinculadas a un componente social concreto: por cada contenedor importado, se financia una operación para un niño nacido con labio leporino u otras malformaciones similares. Por estas razones, Ecuador fue escogido como el único proveedor de bananas para ese local del supermercado. En otras palabras, el valor ya no estaba únicamente en el producto; estaba en la historia verificable detrás.

Ese detalle revela algo que muchas empresas todavía no han entendido: los mercados más exigentes ya no compran solamente productos. Compran confianza. Compran trazabilidad. Compran evidencia. Compran la certeza de que detrás de lo que consumen no hay destrucción ambiental, explotación laboral o una cadena de valor opaca. Y un producto que viene del otro lado del mundo puede competir en un mercado desarrollado si demuestra que fue producido con estándares serios y con una lógica compatible con las exigencias del lugar donde se vende.

Después de compartir esa nota con varias personas, confirmé una confusión frecuente. En Ecuador —y en América Latina en general— usamos palabras como sostenibilidad, circularidad, impacto, huella de carbono, trazabilidad, responsabilidad social o ESG como si fueran conceptos intercambiables. No lo son. Una de las confusiones más comunes es hablar de "impacto" sin aclarar si nos referimos a un impacto negativo que debe reducirse o a un impacto positivo que debe demostrarse. Esa confusión no es menor, porque termina afectando la forma en que las empresas entienden sus responsabilidades.

Cuando no hay claridad, muchas organizaciones no saben por dónde empezar. Entonces, en lugar de iniciar una transformación real, hacen esfuerzos fragmentados para intentar sumarse a la tendencia: plantar árboles, patrocinar eventos, publicar campañas, buscar premios o presentar memorias antes de medir su verdadera huella.

Así aparecen acciones que pueden sonar bien, pero que no necesariamente reducen el impacto negativo real de un producto o servicio. Una empresa cuyo mayor problema ambiental está en su empaque puede decidir sembrar árboles. Una compañía que solo compensó el transporte de sus productos puede comunicar que es carbono neutral. Una organización puede hacer obra social sin medir los efectos sociales que su propio producto genera en la vida de las personas.

Por eso, el enfoque ESG no debería entenderse como una sigla de moda. Ambiental, social y gobernanza son tres dimensiones de una misma pregunta: si una empresa puede demostrar que crea valor sin trasladar sus costos ocultos al planeta, a las comunidades o al futuro.

El ejemplo de las bananas ecuatorianas en Suecia muestra justamente eso: calidad, producción orgánica, trazabilidad, confianza en la cadena de suministro y una contribución social concreta. No es solo un producto. Es una historia creíble porque tiene elementos que la sostienen.

El problema es que esta transformación ya no es opcional. Las empresas que no entiendan este cambio serán reemplazadas por otras capaces de ofrecer productos y servicios que no solo tengan buena calidad y buen precio, sino que además demuestren esfuerzos reales para reducir su huella ambiental y social.

Cada vez más, nadie quiere comprar un producto que destruye el planeta, contamina un río, genera residuos imposibles de manejar o afecta la vida de otra persona en algún punto de su cadena de valor. Por eso, la pregunta que define la competitividad de esta nueva etapa ya no es solamente cuánto cuesta un producto, qué tan bueno es o qué valor entrega. La pregunta es también: qué huella deja.

La revolución empresarial de la huella ya está ocurriendo. Los productos y servicios que están ganando espacio son aquellos capaces de medir sus impactos negativos, reducirlos de forma continua y demostrarlo con transparencia. El caso de las bananas ecuatorianas en Suecia no es una anécdota aislada: es una señal de hacia dónde se está moviendo el mercado.

II. Sostenibilidad: del discurso al método

1. Decidir: liderazgo antes que certificados

Escribo esta guía desde más de veinte años de experiencia desarrollando productos, servicios, tecnologías y propuestas de política pública, especialmente en la intersección entre manufactura, innovación y economía circular. No como una receta única, sino como una orientación inicial para ordenar una conversación que muchas empresas necesitan tener con seriedad.

En ese camino he visto que la sostenibilidad fracasa de inicio cuando no nace de una decisión real de liderazgo; cuando se queda en palabras, campañas o certificados; cuando no se convierte en método; cuando no se mide; y cuando no entra en las decisiones concretas que definen cómo una organización compra, diseña, produce, vende y reduce sus impactos negativos.

El camino hacia la sostenibilidad no empieza con un certificado. Empieza con liderazgo.

Cualquier persona que quiera impulsar una transformación sostenible dentro de una empresa debe comenzar por obtener el compromiso real de quienes toman decisiones. Sin ese compromiso, la sostenibilidad se parece demasiado a las promesas de Año Nuevo: declaraciones entusiastas que se abandonan apenas aparece la dificultad.

Reducir los impactos negativos de un producto o servicio exige una decisión profunda de los dueños, accionistas, directivos, administradores y personas clave de la organización. No se trata de un ajuste menor. Implica transformar la forma en que la empresa compra, diseña, produce, mide, comunica y toma decisiones.

También requiere inversión, tiempo, disciplina y una visión de largo plazo. No basta con crear un departamento, contratar una consultoría o buscar un sello. Si quienes aprueban presupuestos, definen prioridades y toman decisiones estratégicas no están convencidos, la sostenibilidad se queda en la superficie.

2. Medir: construir trazabilidad

Una vez que existe liderazgo, el siguiente paso es medir. Pero medir en serio no significa llenar indicadores sueltos ni escoger el dato que mejor se vea en una presentación. Medir significa construir trazabilidad.

La trazabilidad permite seguir el recorrido completo de un producto o servicio para identificar su verdadera huella ambiental y social. En los mercados más exigentes, los consumidores, supermercados, reguladores e inversionistas ya no quieren escuchar solamente que algo es "sostenible". Quieren saber de dónde viene, cómo fue producido, qué impactos negativos generó y quién puede demostrarlo. La trazabilidad, por tanto, no debe entenderse como un simple dato de origen o como una frase atractiva en una etiqueta. Es la capacidad de conectar información, proveedores, procesos, materiales, decisiones e impactos negativos a lo largo de toda la cadena de valor.

Para construirla, hay que mirar el producto o servicio como un sistema completo: desde el origen de sus materias primas hasta su transformación, empaque, distribución, uso y final de vida. No se trata de revisar una etapa aislada, sino de entender cómo cada decisión deja una huella.

En ese recorrido hay dos lentes de la economía circular que deben usarse al mismo tiempo: la ecoeficiencia y el ecodiseño.

La ecoeficiencia permite entender qué tan bien usamos los recursos para generar valor: cuánta energía consumimos, cuánta agua utilizamos, cuántos residuos producimos, cuántas emisiones generamos, cuánto material desperdiciamos y qué tan eficiente es el proceso que convierte recursos en productos o servicios.

El ecodiseño, en cambio, nos obliga a preguntarnos si aquello que estamos produciendo fue bien concebido desde el inicio: qué materiales utiliza, cuánto dura, si puede repararse, si puede reutilizarse, si puede reciclarse, si su empaque es necesario, si genera efectos negativos durante su uso y qué ocurrirá cuando llegue al final de su vida.

La diferencia es importante. La ecoeficiencia mira cómo operamos. El ecodiseño mira qué estamos poniendo en el mercado y cómo fue pensado. Una mejora el desempeño del proceso; el otro mejora la concepción del producto o servicio. Pero ambos deben analizarse juntos, porque una empresa puede tener procesos eficientes y, aun así, vender un producto mal diseñado; o puede tener una buena idea de producto, pero producirla con una cadena llena de impactos negativos ocultos.

En países como los nuestros, esta parte es especialmente importante. Un empaque que en Europa puede entrar a un sistema formal de reciclaje, en Ecuador o en muchos países de América Latina puede terminar en un botadero abierto, en una quebrada o en un río. El mismo producto puede generar impactos negativos muy distintos según el contexto donde se vende, se consume y se desecha.

Por eso, medir una sola parte puede ser útil, pero no permite afirmar que todo el producto, todo el servicio o toda la empresa son sostenibles. Una certificación parcial puede ayudar a ordenar un proceso específico, pero no reemplaza la comprensión completa de la huella.

3. Actuar: reducir primero la peor huella

La trazabilidad entrega un mapa, pero el mapa no transforma nada por sí solo. La transformación empieza cuando la empresa usa esa información para identificar dónde está su huella negativa más material: qué etapa, material, proceso, proveedor, empaque, práctica o decisión genera el mayor daño ambiental o social, o dónde existe la mayor capacidad real de reducirlo.

Ese debe ser el punto de partida. No lo más fácil de comunicar. No lo más barato de mostrar. No lo que se ve mejor en una campaña. Lo primero debe ser aquello que realmente pesa más en la huella del producto o servicio.

Pero empezar por la peor huella no significa intentar resolver todo al mismo tiempo. Una empresa puede paralizarse si pretende corregir de golpe todos sus impactos negativos. Actuar bien significa priorizar: escoger los puntos críticos, definir metas posibles, asignar recursos, implementar cambios y medir si esos cambios reducen efectivamente la huella.

A partir de ahí, la sostenibilidad deja de ser una conversación general y se convierte en decisiones concretas. Puede significar cambiar una materia prima, rediseñar un empaque, reducir desperdicios, mejorar un proceso productivo, modificar la logística, exigir mejores estándares a un proveedor, disminuir el consumo de energía o agua, extender la vida útil del producto o crear mecanismos para que aquello que se vende no termine convertido en residuo sin destino.

Esa transformación también debe incluir la huella social. No sirve reducir emisiones si la cadena de valor descansa sobre proveedores mal pagados, trabajadores precarizados, informalidad, riesgos para la salud, trabajo infantil o comunidades que reciben los costos ocultos de la operación. Una empresa no puede llamarse sostenible si reduce una parte de su huella ambiental trasladando el problema a personas con menos poder.

Por eso, actuar en sostenibilidad no consiste en escoger el indicador que más conviene comunicar. Consiste en intervenir, paso a paso, el sistema que hace posible que un producto o servicio exista. Algunas decisiones serán técnicas. Otras serán comerciales. Otras exigirán inversión. Y muchas tocarán la forma misma en que la empresa entiende su negocio.

Este proceso debe funcionar como un ciclo permanente de mejora continua: medir, priorizar, actuar, verificar resultados, corregir y volver a medir. La sostenibilidad no se alcanza con una campaña ni con una decisión simbólica. Se construye año tras año, reduciendo primero las huellas más graves y avanzando luego hacia nuevos niveles de mejora.

Cuando una empresa actúa así, empieza a crear valor de otra manera. Ya no compite solo por producir más, vender mejor o comunicar bonito. Compite por ofrecer productos y servicios capaces de entregar calidad, buen precio y utilidad con menos daño para el ambiente y para las personas. Esa es la base real sobre la que después se puede comunicar con credibilidad.

4. Comunicar y conectar: de la evidencia a la credibilidad

Solo después de hacer ese trabajo tiene sentido comunicar. Una memoria de sostenibilidad no debería ser el punto de partida, sino el resultado de un proceso serio: liderazgo, medición, trazabilidad, acción y mejora continua. Muchas empresas empiezan al revés. Buscan una buena historia, una foto atractiva, una campaña o un documento elegante antes de entender cuál es su verdadera huella. Ese camino puede servir para parecer sostenible por un tiempo, pero no para transformar una organización.

También hay que decirlo con honestidad: la mayoría de clientes no lee una memoria de sostenibilidad. Puede ver una etiqueta, una campaña, un video o un mensaje en redes, pero rara vez revisará un documento completo.

Por eso, el valor principal de una memoria no está en seducir al consumidor final, sino en ordenar la verdad dentro de la empresa. Es una herramienta para que dueños, accionistas, directores, gerencias, inversionistas, reguladores y grupos de interés sepan si la organización está reduciendo riesgos, usando bien sus inversiones, mejorando su competitividad y preparándose para mercados cada vez más exigentes.

Una memoria bien hecha no es propaganda. Es inteligencia empresarial. Sirve para mostrar con datos qué impactos negativos se han identificado, qué decisiones se han tomado, qué avances existen, qué brechas permanecen y qué debe hacerse después. Si no ayuda a tomar mejores decisiones, si no incomoda un poco, si no revela dónde todavía falta mejorar, entonces probablemente no es una memoria de sostenibilidad: es un folleto de relaciones públicas.

La comunicación, además, debe ser proporcional a la evidencia. Si una empresa midió solo una parte de su proceso, no puede afirmar que toda la empresa es sostenible. Si compensó únicamente el transporte de sus productos, no puede declarar que todo el producto es carbono neutral. Si apoya un proyecto social, no puede usarlo para ocultar los daños ambientales o sociales de su actividad principal.

La regla debería ser simple: una empresa solo debe comunicar aquello que puede demostrar.

Aquí aparece una oportunidad importante: conectar la estrategia interna de sostenibilidad con iniciativas externas que ya están generando impacto positivo.

Ninguna empresa puede resolver sola todos los problemas ambientales y sociales de su entorno. Pero sí puede colaborar con proyectos serios que trabajan en residuos, biodiversidad, economía circular, agua, clima, restauración de ecosistemas, inclusión social o fortalecimiento comunitario.

Esa colaboración debe ser honesta y coherente. No se trata de buscar una causa bonita para mejorar la imagen, sino de asociarse con iniciativas que ayuden a enfrentar problemas reales del territorio donde la empresa opera.

Galápagos Guardians, por ejemplo, es una iniciativa en la que participo directamente, y que menciono porque ilustra el tipo de coherencia que defiendo: contribuir a la reducción de plástico oceánico, a la protección de la biodiversidad y a la participación social en uno de los ecosistemas más importantes del planeta. Pero no es el único ejemplo posible. Lo importante es que la alianza tenga sentido frente a la huella, el contexto y la responsabilidad de la empresa.

Esa coherencia no significa que una empresa solo pueda apoyar proyectos idénticos a su impacto más evidente. Significa entender tres niveles de responsabilidad: lo que controla, lo que influye y lo que puede contribuir a resolver.

Una empresa controla sus operaciones, su consumo de energía, sus residuos, sus compras, sus oficinas, sus procesos y su forma de trabajar. Influye en sus proveedores, en los productos que decide vender, en los estándares que exige, en la información que entrega al consumidor y en la transición que empuja dentro de su sector. Y también puede contribuir a resolver problemas urgentes del país donde opera, aunque esos problemas no sean una copia exacta de su huella principal.

En países como Ecuador, esta precisión es fundamental. Muchas veces copiamos la agenda de sostenibilidad de Europa sin mirar nuestro propio punto de partida. En economías más desarrolladas, la conversación se concentra con fuerza en carbono porque muchas capas básicas ya están más avanzadas: gestión de residuos, infraestructura ambiental, tratamiento, reciclaje, disposición final y control regulatorio.

En América Latina, en cambio, todavía convivimos con botaderos a cielo abierto, ríos contaminados, mala gestión de desechos, pérdida acelerada de biodiversidad, informalidad y debilidad institucional. Esto no significa que el carbono no importe. Importa, y mucho. Pero una empresa que opera en nuestro contexto no puede hablar de sostenibilidad ignorando los residuos que genera, los ecosistemas que afecta o las comunidades que reciben las consecuencias de su operación.

Antes de correr detrás de la última tendencia global, hay que entender el territorio. Y en muchos casos, caminar primero significa enfrentar residuos, proteger biodiversidad y construir trazabilidad antes de comunicar una agenda climática sofisticada.

Esa es la diferencia entre usar la sostenibilidad como discurso y construir credibilidad. La credibilidad ambiental nace de medir y reducir impactos negativos reales. La credibilidad social nace de entender cómo el producto o servicio afecta a personas concretas y de generar impactos positivos verificables. La credibilidad en gobernanza nace de la trazabilidad, la transparencia, los controles, la verificación y la honestidad en lo que se comunica.

III. Verificar para sobrevivir

Finalmente, todo esfuerzo serio debe ser verificado.

Una empresa puede medir, actuar, mejorar y comunicar. Pero si quiere que sus avances sean creíbles, necesita que un auditor o una entidad independiente verifique sus datos, procesos o resultados. La confianza no se construye solo con buenas intenciones; se construye con evidencia.

Aquí hay que ser precisos: una certificación solo valida el alcance evaluado. Si una empresa certifica una parte del proceso, no puede comunicar que todo el producto, todo el servicio o toda la organización han sido certificados. Sin esa claridad, la sostenibilidad se convierte en una afirmación débil. Y una afirmación débil puede transformarse fácilmente en greenwashing.

Este camino no aplica solo para empresas que fabrican productos. También aplica para quienes entregan servicios: un banco, una empresa tecnológica, una aerolínea, una universidad, una cadena comercial. Toda organización genera una huella. Y toda organización tendrá que explicar qué está haciendo para reducirla.

Por eso, el cambio de mentalidad lo es todo.

Sin él, una empresa puede ganar un premio porque alguien la invitó a un foro de sostenibilidad. Puede aparecer en una foto. Puede contratar a una persona brillante para liderar el área ambiental. Puede comunicar una campaña atractiva. Incluso puede sentirse bien al inicio. Pero si la transformación no entra al centro de la toma de decisiones, el efecto será temporal.

Esta transformación no es una moda. Es parte de la supervivencia de la humanidad y, por consecuencia, de la supervivencia de las propias empresas.

La pregunta que define la competitividad de esta nueva etapa ya no es solo quién produce mejor o más barato. Es quién produce con menos daño y puede demostrarlo. Esa es la competencia real.

Quienes lo entiendan a tiempo tendrán una ventaja. Quienes lo traten como marketing, como un premio o como una foto, llegarán tarde. Y serán reemplazados por quienes ya empezaron a construir lo que el mercado ahora exige: no solo un buen producto. Una historia creíble detrás de ese producto.